对于现有工（gōng）厂（chǎng）而言，需要进（jìn）行系统（tǒng）性（xìng）的诊（zhěn）断（duàn）和评审，以明确其存在的问（wèn）题、机会、约束等，选择适（shì）合自己的切（qiē）入点进行物流改（gǎi）造和优化。以下内容选择制造企业（yè）转型升级过（guò）程（chéng）中（zhōng）的成功经验和案例进（jìn）行阐述（shù）分享。

 01 转（zhuǎn）型升级的基（jī）本（běn）模（mó）式
物流是工厂转型升级中（zhōng）的核（hé）心要素，其基本模式和内容（róng）如图8-6所示： 

图8-6现有工厂物流改造与优化模型

（1）供应链、物流战略及（jí）价值导向
需要确定企（qǐ）业（yè）的供应链、物流战略及价值导向，以形成发展方向上的相对聚焦，达成企业上下的（de）共识共行。对于工厂的经营而言，交付、成（chéng）本、品质、服（fú）务、速（sù）度、效（xiào）率等都需要（yào）兼顾，这些（xiē）要素相互影响、制约和促进。所以，企业要结合行业（yè）环境（jìng）和企业自身特（tè）征，选择对自身竞争力提升的关键要素作为重点，比如某企业面对的市场环境是产品同质化较为严（yán）重，产品毛利（lì）不高，而且行业（yè）内企业都深受（shòu）高库存之害，经过分析（xī），该（gāi）企业把供应链、物流（liú）的响（xiǎng）应速度和交付水（shuǐ）平作为重（chóng）要（yào）抓手，形成3-5年的供应链、物流（liú）发展（zhǎn）战略，其内在的逻辑是：通过快（kuài）速响应既能提高交（jiāo）付服务水平，提升客户满意度，又（yòu）能（néng）不断地降低全（quán）通路的库存，从而确保成本和毛利处在行业较佳的（de）水（shuǐ）平（píng），逐步形成行业领（lǐng）先的竞争能力。另外，对（duì）于（yú）工厂数字化、智（zhì）能化发展方向也需要在战略中明确定义，明（míng）确中长期愿景，以（yǐ）达成各部门（mén）的共识和共行。
（2）建立计划一体（tǐ）化协同管理体系
建（jiàn）立计划一体化协同（tóng）管理体系（xì），实现产销计划、生产计（jì）划、采购计划、物流计划、发运计划（huá）之（zhī）间的协同联动。计划能（néng）力的最终体现是能够快速识别和应对市（shì）场波动，因此计划体系要打破“击鼓传花”式的串联机制，建立以供应链计划为核心的互联互（hù）通机制（zhì），当一个条（tiáo）件发生变化时，该体系能够（gòu）快速（sù）识别（bié）风险和差异，并指引其他计划（huá）进行合（hé）理的判断和（hé）调整。
（3）规划（huá）与改善切入点
寻找合适的规划（huá）与改善切入点，以此为抓手进（jìn）行物（wù）流端到端的改造与优化。无（wú）论是以入厂物流、厂内物流还是成（chéng）品物流为（wéi）主要切（qiē）入点，物流改（gǎi）造过（guò）程中都应时刻把握其价值链（liàn）的属性（xìng），物流链上每（měi）一个（gè）点（diǎn）都是承上启下、牵一发而动全（quán）身的，因此必然需要具备全（quán）局性、系统性的思维（wéi）。在这个阶段，还（hái）需（xū）要持（chí）续关注组（zǔ）织、流程、包装、信息化与（yǔ）可视化、设（shè）施、团（tuán）队（duì）与人才、应急物流等方面的提升和进步。
（4）寻求突（tū）破
在第一（yī）、二、三步取得一定成效的基础上，寻（xún）求（qiú）自动（dòng）化（huà）、数字化、智能化的突破，其重点（diǎn）在于智（zhì）能单元化设计、自动化物流设施应用、人工智能设施应（yīng）用（yòng）、人机物（wù）数（shù）字化、物流场景数字（zì）化、物流计划智能化、物（wù）流（liú）信息平台建设等方面的逐步应用升级。

02 转型升级的基本原则
现有企业进行（háng）物流（liú）转型升级的过程中，需要注意以下原则：
（1）差（chà）异化原则
针对不（bú）同的产品、物料（liào）、产线（xiàn）、供应商、客户（hù）等制（zhì）定（dìng）差（chà）异化的物流策略，制定与其特征（zhēng）相匹配的解决方案。比如：对近距离供应商（shāng）、体积较大、供应（yīng）和品质较（jiào）为稳（wěn）定的物料（liào）严格控制库存，采取（qǔ）准时到货策（cè）略，而对于远（yuǎn）距离供（gòng）应商、体积较小（xiǎo）、供应相对紧缺（quē）的物料可以（yǐ）适当多备库（kù）存，采取批量到货策略（luè）；对（duì）于通（tōng）用性（xìng）强（qiáng）、销售稳定的产品（pǐn）采取MTS（按库存生产）模式，而对于个性（xìng）化、需求波动较大的产品则采用MTO（按订单生产）模（mó）式，因此而与其相应（yīng）的客户进行需（xū）求引导和协同的逻（luó）辑和（hé）机（jī）制也需要差（chà）异（yì）化的设置。
（2）标准化原则
通过产品、包装、流程、器具、数（shù）据、业务的（de）标准化，尽量降低物流（liú）的复杂度。比如：当物料包（bāo）装没有标准化时，其物料标签的位置、数据采（cǎi）集点的设置、物流设（shè）施的规格、库位规划等都不能统一，整个（gè）物（wù）流系统就会异常复杂（zá），要实（shí）现自动化、智能化的难度也（yě）就（jiù）会非常（cháng）大。
（3）作（zuò）业简化原则
在梳理物流作（zuò）业流程的过程中，采（cǎi）用ECRS法则尽可能简化作（zuò）业（yè）和流程，ECRS即取消、合（hé）并、重排、简（jiǎn）化（huà）。比如：通过包装（zhuāng）标准化（huà）减少不必要的物（wù）料分装；通过越库作业减（jiǎn）少不必要的出入（rù）库；通过自（zì）动盘点代（dài）替人（rén）工（gōng）盘点（diǎn）；通过物料单（dān）元化（huà）减少点（diǎn）数、交接的（de）难度或者取消（xiāo）交接；通过（guò）建立连续（xù）流减少物流断点和库存（cún）等。
（4）协同互联原则
实现企业各业（yè）务部（bù）门间、企业和供应商（shāng）之间、企业和客户（hù）之间（jiān）的（de）计划、数据、运营（yíng）等方面的协同。具体而言，就是在物（wù）流规（guī）划过程（chéng）中要（yào）通过流程定义其沟通（tōng）方式、沟（gōu）通规则以及协同机制（zhì），并通过信息系统的对接实现“在线”协同。比如：在生产计划流程（chéng）中，要考虑与客户需求（订单（dān））、供应（yīng）商生产和前工（gōng）序生产（chǎn）等要素之间的联动；要（yào）考虑（lǜ）计划、订单、库存、需求等关键信（xìn）息在企业各部门以及企业和客（kè）户（hù）、供应商（shāng）之间（jiān）的共享和有（yǒu）效（xiào）解读。
（5）过（guò）程管控原则（zé）
物流是由多个（gè）节点构（gòu）成的一个动态过程，物流管（guǎn）理强调对物流过程中的（de）计划、标准（zhǔn）、执行、差异等进行动态管理，因（yīn）此，需（xū）要强调物流过程的全程可视（shì）和风险预（yù）警。比（bǐ）如：不但要能够（gòu）实时（shí）呈现各节（jiē）点上的库（kù）存数据，还要能够（gòu）结合库存标准，动（dòng）态监控库存的合理性；不但要（yào）能（néng）够实（shí）时体现送货车辆的（de）路（lù）径和（hé）位置（zhì），还要能（néng）够结合物流（liú）计划（huá）预判（pàn）缺料（liào）风险；对于人员效率、设备利用（yòng）率、设备（bèi）故障率、物流计划达成率、物料（liào）齐（qí）套率（lǜ）等物流过程指标（biāo）能（néng）够实现实时的分析和呈现。

03
制定物（wù）流战略
企业需（xū）要（yào）制定详细的战略落地规（guī）划，基于物流战略才能（néng）开展（zhǎn）后续的系统构建过程。具体（tǐ）战略制定参见3.4.2概念设（shè）计之物流战略。此处仅展示某制造（zào）企业物流战略的（de）主要内容和表现形（xíng）式。
该制造（zào）企业是行业龙头（tóu）企业，其总体经营能力、供应链运作（zuò）能（néng）力、生（shēng）产运营能力在行业（yè）内都（dōu）是标杆。物流的改（gǎi）造和提升是该企业始终坚持的（de）举（jǔ）措之（zhī）一，经过长达十（shí）数年的持续优化，该企业制造工（gōng）厂（chǎng）内部物流基础、物流布局、流（liú）线化、配送（sòng）、自动化、准时化、物流（liú）信息化等都具有较（jiào）高的水平（píng）。在此背景下，该企业需要（yào）寻求供（gòng）应链、物流（liú）的（de）更高的突（tū）破，制定了新的物流“五年（nián）计（jì）划”，如图8-7所（suǒ）示。

图（tú）8-7某（mǒu）企业物（wù）流战略规划

首先，该（gāi）工厂进行了全面的物流评审和诊断，结合对客户需（xū）求的调研和分析，认为（wéi）其物流的（de）瓶颈主要体现在入厂（chǎng）物（wù）流（liú）环节。工（gōng）厂和供应商之间在（zài）物流标准化（huà）、物流计划协同、物流资源利用、物流应急机制（zhì）、物（wù）流信（xìn）息化打通、物流过程监控（kòng）等方（fāng）面还存在较大的差距，“管理没（méi）有（yǒu）出（chū）厂（chǎng）门”，导致入厂（chǎng）物（wù）流对生（shēng）产安定化的支持（chí）度偏低。因此（cǐ），制定了（le）以入厂物流（liú）为切入点，建立新的物流（liú）运作与管理体系，打造（zào）策略协同、互联互通、快速响应的（de）物（wù）流（liú）体系的新（xīn）物流发展战略。与现有工厂物流现状相比至（zhì）少（shǎo）要有（yǒu）三个（gè）方面的突（tū）破：
1.走出厂门（mén），与供应商进行（háng）更深、更广的协同，包（bāo）括对（duì）供（gòng）应商生产、物流（liú）等方面能力的辅导；
2.以高（gāo）效交付（fù）为导向，其价值（zhí）主线是通过供（gòng）应端（duān）能力的提升以更好地（dì）响应客户需（xū）求；
3.将互联互通写入了战略，并落实到建设（shè）互联互通的流程和信（xìn）息网络的行动上。
其次（cì），该工厂定义了（le）“两条（tiáo）脉（mò）络、三种模式、四个特（tè）征”的（de）发展策略。两（liǎng）条脉（mò）络是指要紧扼信息流和实（shí）物（wù）流（liú）两条（tiáo）逻辑链条（tiáo），既要实现各自（zì）拉通，又要（yào）实现信息流（liú）和实物（wù）流（liú）同步，由此引领该工厂的物流（liú）规（guī）划、流程优化（huà）和系统升级；三（sān）种模式是采用供方直送、循环取（qǔ）货（huò）和中心集货（huò）相结合的入厂物流模（mó）式（shì），重点关注（zhù）入（rù）厂物流环节的流量（liàng）、车辆（liàng）、人（rén）员、仓库（kù）、设施等资（zī）源的不（bú）断整合；四个（gè）特征是（shì）指在改造过程中需要时刻把握的基本原则，对于不同供应（yīng）商、不同（tóng）物料采取差（chà）异化的策略，致（zhì）力于通过物流（liú）计划实现与各部门、供应（yīng）商（shāng）之间的协同联动，强调对物流（liú）过程的（de）全程监（jiān）控（kòng）和可视，强调实（shí）时化的管（guǎn）理和快（kuài）速响应（yīng），并（bìng）在规划改造（zào）过程（chéng）中（zhōng）始终定位（wèi）于未来的数字化、智（zhì）能化迭代路线，明确“一次规划，分（fèn）步实施”的实施（shī）路径。
第（dì）三，该工厂定义五大能力支撑（chēng），可以理解（jiě）为（wéi）战略举（jǔ）措，要（yào）实现战略（luè）必（bì）须要去长期坚持、聚焦（jiāo）投入的地方。主旨鲜（xiān）明的提（tí）出以五大能力建设为抓（zhuā）手（shǒu）：物流计划、标（biāo）准化、规模化整合、应急机制和系统建设，这是整个物（wù）流改造过程中（zhōng）必须建立的（de）能力，通过（guò）这些能力才能支撑战略和策略的实现。
第（dì）四，在（zài）战略中明确物流规划和运营的重（chóng）点（diǎn）导向：
1.通过生（shēng）产均衡化和供应（yīng）集约化（huà）实现物流的均（jun1）衡（héng）化，最（zuì）终实现生产（chǎn）的稳定性和经济（jì）性。在没有（yǒu）系统（tǒng）规划之（zhī）前，生产计（jì）划和采购（gòu）计划没（méi）有考虑物流的需求，往往存在各时（shí）段、各供应商、各线路、各车间、各（gè）线体的物流波（bō）动大，波动是造成忙闲（xián）不均、效率损失（shī）的主（zhǔ）要原因，因为物流能力要确保（bǎo）满足需求，就需要更多的资源（yuán）匹配（pèi）和能力配置以应对（duì）最大需求，但因此导致各项资源的（de）利用（yòng）率只有（yǒu）50%左右。因此，在规划的（de）过程中（zhōng）就（jiù）需要考虑系统的均衡（héng）性，比如产（chǎn）品和产线、车间的匹配关系应相对固定，供应商和供应物（wù）料的种类、数（shù）量应相对（duì）固定，物流线路和车间应（yīng）具有一定的匹配关系等。当然，一切（qiē）都是在基（jī）于（yú）需（xū）求拉动的前提下，综合分析所做（zuò）出的相对较优的（de）逻辑规（guī）划，而因为实际需求变动导（dǎo）致的波动（dòng），需要通过畅通（tōng）的信息机制、灵活的（de）计划变更（gèng）、快速的响应机制等来进行补充。
2.通过系统的物（wù）流规划提升物流资（zī）源的利用率。在未规划之前，供（gòng）应商投入的为工厂服务的司（sī）机、跟车人员、驻厂人员等数（shù）量（liàng）庞大，这些人（rén）员（yuán）散落在各（gè）个（gè）环节，基本无法进（jìn）行有效的（de）管控，因（yīn）此造成巨大的安全隐患和浪费，同（tóng）时这些人（rén）员的利用率极（jí）低，比如某供应商（shāng）在工厂驻扎了5名（míng）服务人员（yuán），当该供应（yīng）商有到货时，这些人员就（jiù）有工作，但（dàn）没有（yǒu）到货时，这些（xiē）人员就会闲置；比（bǐ）如跟车人员，每天跟着车（chē）辆在（zài）供（gòng）应（yīng）商和企业之（zhī）间来回奔波、卸货时候（hòu）的（de）等待，实（shí）际上这些时间均（jun1）没有（yǒu）产（chǎn）生（shēng）任何价值（zhí）。不仅仅是供应商的人（rén）员，包括厂内的人（rén）员、卸货（huò）场地、仓库、器具、装卸（xiè）货设（shè）施，厂外的送（sòng）货车（chē）辆等，因为缺少整合规（guī）划，其利（lì）用率（lǜ）都（dōu）得不到保障（zhàng），导致（zhì）工厂的综合运营（yíng）成本很高。无论这（zhè）些成本由（yóu）供应商承（chéng）担（dān）还是企业自己承（chéng）担，都会体现在原材料的（de）采（cǎi）购价格（gé）和（hé）产品的成本上（shàng）。而通（tōng）过建立第三（sān）方的物流组（zǔ）织（zhī）（可以是真（zhēn）正的第（dì）三方物流公司，也可（kě）以是（shì）其他形式（shì）的（de）公司，比如和供应（yīng）商合（hé）作成立物流公司），对众多（duō）供应商和工（gōng）厂的（de）物流业务（wù）进行（háng）统（tǒng）一规划、运（yùn）作和管理，可（kě）以获（huò）得极大的整合收益（yì）。

04
夯实物流基础
现有工（gōng）厂的物流智能（néng）化是相对长期（qī）的目标，是持续改善的导向。对于（yú）大多数的现有（yǒu）制造工（gōng）厂而言（yán），当务（wù）之急是要以物流为主线，实现供应链上下游的协（xié）同运作，实现入厂（chǎng）物流、厂内物（wù）流和成（chéng）品物（wù）流（liú）的协同，以提升工厂的运营效率。在（zài）这里，工（gōng）厂的物流改造需要探讨（tǎo）的不是数（shù）字化（huà）、智能化的（de）课（kè）题，而是理顺物流管理逻辑、夯实物流基础的过（guò）程，这是现有工厂通往（wǎng）智能化道路上的“必（bì）补之（zhī）课”。
当工厂处在（zài）频繁（fán）缺货的漩涡当中时，需要解决的是（shì）建立物流计划与生（shēng）产计划的有（yǒu）效联动，推动精细化的入厂（chǎng）物流管理，确保生产的（de）安定化；当工厂产能无法（fǎ）满足（zú）市场需求时，需要的是（shì）通过提高物（wù）流（liú）的（de）响应能力和速度，建立准时化的（de）物料供（gòng）应机制，节约（yuē）更多的面积（jī）用于扩（kuò）大生产；当工（gōng）厂库（kù）存堆积如山时，需要（yào）的是建立（lì）合理有效的库存策（cè）略，以引（yǐn）导库存控制在合（hé）理的水（shuǐ）平；当工厂成品库（kù）存居高不（bú）下而又频繁断货（huò）时，需要的是理顺（shùn）客户需求和订单管（guǎn）理，建（jiàn）立与生产、物流的协同机制，以实现（xiàn）有效的订单优先级管理；当工（gōng）厂自制件库存（cún）高企、占用大量（liàng）生产面（miàn）积时，需要的是拉通内部价值（zhí）流，实现物理上或者计划上（shàng）的联通，减少内部（bù）物流断（duàn）点。
另一方面，现有（yǒu）工厂面临的（de）很多（duō）基础性的问（wèn）题（tí），和数字化和智能化也没（méi）有必然（rán）的关（guān）系。当工厂总是出现账实不一致（zhì）而导致管理混乱（luàn）时（shí），需要（yào）的是不（bú）断完善物（wù）料清单，提升实物流和（hé）信息流的（de）一致性和同步性；当（dāng）工厂物料包（bāo）装五（wǔ）花（huā）八门、数量不准，导致物料接（jiē）收、内（nèi）部交接（jiē）、点数、频繁切换包装、产（chǎn）线现场（chǎng）混乱（luàn）等各种（zhǒng）问题（tí）和浪费时，需要（yào）的是（shì）建（jiàn）立标准化、单元化（huà）、通用化的物（wù）料包装标准；当工厂面临各环节的物流现场混乱、效率低下且无法（fǎ）有效监控的管（guǎn）理时，需要的是（shì）建立各（gè）环节（jiē）的物流运作（zuò）标准（zhǔn）和流程，使（shǐ）得物流运作“有（yǒu）法可依、违法可现”。

05
消（xiāo）除物流断点
物（wù）流规划的重点在于（yú）创建连续流，创造（zào）快（kuài）速流动的基础条件。如图8-8所示，以物流为主线，从端到端的角度看待价值流（liú），其本质（zhì）是用合理的、较低的成本提供较高的（de）交付服务水平，在这样一个复杂（zá）系统中，整体均衡比局部高（gāo）效更重（chóng）要（yào），全局协同比节（jiē）点执行更重要。以物流为主线的价值流（liú）优化，应（yīng）以计划协同为驱动，实现时间和库存的合理（lǐ）规（guī）划，其目（mù）的在于准（zhǔn）确（què）地（dì）响应需求、缩（suō）短交付时间和降低库存。因此，需要对物流过（guò）程进行（háng）整体的规划，以实现端到端（duān）“事实上的平衡”。

图8-8 以（yǐ）物流为主线的价值流图

之所以说事实上的平衡，是因为（wéi）企业不能“纠结”于（yú）理想的（de）平衡或（huò）者（zhě）理论上的平衡。物流端（duān）到端的过程（chéng）就像是一（yī）条（tiáo）连（lián）续（xù）流生产线，对于一条真正的生产线，IE工程师会（huì）用秒表（biǎo）详细记录动作时间，精（jīng）确的（de）定义动（dòng）作（zuò）以缩短（duǎn）加工周期，并（bìng）通过工（gōng）位平衡的（de）方法进行理想的（de）生（shēng）产线平衡（héng）率设定（dìng），这样理论上每条线的实际产出（chū）能达到理论产出的90%甚至更高。但是实际运行的情况却（què）并没有这么理想，因为实际运（yùn）行过（guò）程中（zhōng）总会有（yǒu）各种干扰情况出（chū）现（xiàn），各个工位会有（yǒu）不同程度的动作变异，工（gōng）人技术熟练度（dù）和速度也有差（chà）异（yì），导致工程师为平（píng）衡生产而（ér）做出（chū）的许多努力（lì）可能都（dōu）是劳而无功。实际（jì）上，如果变异和干扰不能被消除，越是平衡的产线（xiàn），其产出绩效可能会越差。
对于一条（tiáo）平衡率接近理想平衡的产（chǎn）线而言，如果每（měi）个工位的有效产出是90%，那么（me）整条产线（xiàn）的产出将是90%的（de）N次方（fāng）（N是产线的工（gōng）位（wèi）数（shù）），因此（cǐ），比分秒（miǎo）必（bì）争的工（gōng）位（wèi）平衡更为重（chóng）要的，是在适当的工位平（píng）衡的基（jī）础上，预留好工时的缓冲（比（bǐ）如（rú）对于某些（xiē）经常有干扰的工位（wèi）保留（liú）20%左右的（de）保护性产能（néng））、设置好库存作为缓（huǎn）冲、管（guǎn）理好（削减）干扰和变异（yì），以实（shí）现生产线整体产出最大化（而不（bú）是每个（gè）岗位产出最大化）。对于物流（liú）这条“生产线”而言，要实现整条（tiáo）“生（shēng）产（chǎn）线”有效产（chǎn）出最大化，就（jiù）要通过计划协同、线路规划、缓冲部署等措施，以（yǐ）实现整体效（xiào）率的优化（huà）：
（1）计划的（de）协同（tóng）
首先，通过供应链计（jì）划有效平衡供需；其（qí）次，通（tōng）过计划的总体（tǐ）规划，形成整个物流链上时间和库（kù）存（cún）等缓冲的合（hé）理设置；第三，建立物流计划和生产计划的（de）联（lián）动响应。计划是供（gòng）应链（liàn）和物流的（de）引擎（qíng），有（yǒu）效的计（jì）划管理（lǐ）是实现价值链优化的基本前提（tí）。
（2）物流模式和路（lù）线的规划
对（duì）于入厂物流环节，是指到货（huò）模式和入厂物流（liú）线（xiàn）路的（de）规划；对于厂内物流环节（jiē），是指内部物流动线、生产的连续流规（guī）划，尽量（liàng）减少生产和物流的断点；对于成品物流环节，是（shì）指物流网络（luò）和物流线路的规划。
（3）缓冲（chōng）的部（bù）署
为了应对物流过程中（zhōng）的（de）各种异常，需要（yào）在必要（yào）的地方设置库存和（hé）时间的缓冲。比如工（gōng）厂（chǎng）的注塑车间因为设备数量、换型时间、经济（jì）批量、产出（chū）节拍等原因无法与总装线之间实现物理上的（de）直接连接（连续流），所以需要在（zài）注塑（sù）车间和总装车间之（zhī）间设置（zhì）必要的库存作为缓（huǎn）冲，而这个库存（cún）量的大小又取（qǔ）决于（yú）必要的缓冲时间（jiān），如果合理（lǐ）的缓（huǎn）冲时间是1天，则这个缓（huǎn）冲区内的库存就需要（yào）满足未来（lái）一天的生产计划需求。对（duì）于整个物流链而言，库（kù）存是有（yǒu）效（xiào）衔接上下节点的桥梁，不是所有的节点都应该有（yǒu）库存，也（yě）不是所有的（de）节点上都可以没有库（kù）存，在A节点上有库存B节点上或许就可（kě）以没有库（kù）存，究竟（jìng）如何部署，需要通过系（xì）统规划（huá）进行统（tǒng）一的部（bù）署，并设定必（bì）要节点上（shàng）的库存（cún）标准（zhǔn）。

06
发展专业化能力
建立物流管理组织，发展专业（yè）化能力。物流（liú）是端到端的思维，生（shēng）产是“精确打击”的思（sī）维，因此，生产（chǎn）人员一般（bān）是管理不好物（wù）流的，在工厂中应该（gāi）具备单独的物流管理组织，定（dìng）义（yì）专（zhuān）业化（huà）的物流管理岗位，尤其应该重视物流规划、物（wù）流流程（chéng）、库存管理、物流标准化以及物流自动化、数字（zì）化、智能化方面的人才培养和岗位建设（shè）。关于物流管理组织建设请参（cān）照第六章内容（6.2 智（zhì）能工厂物流管理组（zǔ）织）。

07
物流技术和设施应用
物流自动化、数字（zì）化、智能化（huà）方案和技术（shù）具有更（gèng）广的普适性（xìng）和成熟度。生产系统的自（zì）动化、智能化改（gǎi）善，需要结（jié）合产（chǎn）品的具体制（zhì）造工艺进（jìn）行非（fēi）标设计，特别是（shì）面对（duì）用户的个性化（huà）产品，几乎每类产品甚（shèn）至每（měi）个具体的产品工艺都不一样，各行（háng）业、各企（qǐ）业的生产设备都可能不一（yī）样，无法（fǎ）大（dà）范围的通用和推广，所以投入自动化的难度（dù）较大（dà），需要量身定制非标自动（dòng）化、价格昂贵（guì）的智能设备。但物（wù）流系统（tǒng）虽然场景（jǐng）复杂，要满足比如大件和小件（jiàn）、整进整出和整进（jìn）散出、分（fèn）拣出库和直配岗位、各种尺（chǐ）寸（cùn）规格的（de）物料及产品单（dān）元等，经过物料（liào）包（bāo）装的标准化设计，以及物流运作（zuò）流程的标准化（huà）设（shè）计之后，不同行业、不（bú）同企业、不同产品物流系统中的关（guān）键装备、核心部件、控制（zhì）系（xì）统和（hé）物流相关信息系（xì）统将具备很强的通用性，即便是非标系统的设计（jì），也仅仅是外（wài）观尺寸的差异，其核心（xīn）动作（zuò）依然是“输（shū）送（sòng）、转向（xiàng）、进出、拣选、抓取、堆码、定位、读取（qǔ）”等，也正因为如此，相（xiàng）关（guān）技术和（hé）设施在不断的应用过程中日趋成熟，这为（wéi）工厂的物流智能（néng）化实（shí）现（xiàn）创造了（le）极好的条（tiáo）件。
另一方（fāng）面（miàn），现有工（gōng）厂推进物流智能化改造，未（wèi）必要一（yī）次性全部投（tóu）入，可以（yǐ）按（àn）照“一（yī）次规划，分步实施”的步骤（zhòu）。横向上（shàng），可以先（xiān）试点后复制（zhì），最大程度地降低投资风险。比（bǐ）如可（kě）以先（xiān）试点一个产品（pǐn）线，成功（gōng）运作（zuò）并（bìng）总结经验后，再复制推广（guǎng）到（dào）其他（tā）产（chǎn）品线（xiàn）或其他车间；自（zì）动化立体库、输送线、RGV、AGV系统等也都是基于模组（zǔ）的（de）结（jié）构，具有较强的可扩展性和迭代性，可以（yǐ）分批投（tóu）入，也可（kě）以实（shí）现不（bú）同（tóng）阶段（duàn）技术的兼容。从纵向上，可以从一（yī）个环节、几个环（huán）节依次或同步展开，比如可以先实施布局（jú）规划，再实施自（zì）动化改造；先做好工厂内部的改造，再推广到（dào）供应商的改造；先改（gǎi）善内部物流，再改善入厂物流和（hé）成品物流。只要物流系统规（guī）划的逻（luó）辑（jí）正确（què），可以充分结合企业自身实际情况和试点情况进行节奏上的调整，把风险控制在较低的水平。
在现（xiàn）有工厂的物流智能（néng）化规划和改造的过程中，应（yīng）时刻把握“规（guī）划是（shì）为了更好的运营”的价值导向，应用（yòng）第（dì）三章中物流自动化（huà）导入（rù）分析模型等相关工具，选（xuǎn）择必要的节（jiē）点进行改造试（shì）点和推广（guǎng），没有（yǒu）必要（yào）非（fēi）得一步（bù）到位。
物流自动化、数字化（huà）、智能化建设，是工厂实现（xiàn）价值（zhí）飞跃的（de）关（guān）键。当（dāng）工（gōng）厂具有清楚的（de）物（wù）流逻（luó）辑，也具备了（le）较好的物流管理基础时，工（gōng）厂就可以逐步（bù）推动物流自动化（huà）和数字化的建（jiàn）设。物（wù）流设（shè）施一般（bān）具有较好的通（tōng）用性（xìng）和柔性，运输、搬运（yùn）、装卸、存储（chǔ）、拣选、配送（sòng）、工位对接等都具（jù）有比较（jiào）成熟（shú）的技术应用。在具体实施物（wù）流自动（dòng）化的过程中，需要（yào）注意以下几点：
（1）通（tōng）过物（wù）流自动化分析模型（xíng）选择（zé）合适（shì）的改造点，对（duì）于现有工厂而言，并非所有的节点都适合进行自动化改造，或者说某些节点上并不具（jù）备投资的（de）价值；
（2）通过分（fèn）析（xī）选择合适（shì）的（de）物（wù）流（liú）技术和设施，需要（yào）结合（hé）物料（liào）特征、流量、环境等具（jù）体分析（xī），比（bǐ）如（rú）可能（néng）采用机械化、半自动化、自动化（huà）、智能化等（děng）不同层级的物流自动化（huà）设施，在（zài）连续输（shū）送或者（zhě）离散输送、独立（lì）存储或者密集存（cún）储、托盘存（cún）储或者料箱存储、自（zì）动拣选（xuǎn）或（huò）者半自动辅助拣选等（děng）模式和技术中做出科学的选（xuǎn）择（zé）；
（3）尽可能选择（zé）纵向上的（de）自（zì）动化连接，选择（zé）局部区域，比如某一个工厂、某一个车间（jiān）或某一条产线，对物料卸（xiè）货（huò）-物（wù）料接收-物（wù）料（liào）检验-物料入库-物料存储-物料拣选-物料（liào）配送-物料（liào）上线-空容器回收整个过程进行系（xì）统（tǒng）的（de）自动（dòng）化规划与试（shì）点（diǎn）。当然，在试（shì）点之前依然强调整体的规划，以（yǐ）确保在试点的（de）基（jī）础上可以（yǐ）进行扩展和迭代；
（4）摒弃过去自动化（huà）就（jiù）是“机器（qì）换（huàn）人”的（de）传统观念，物流自动化的核心价值在（zài）于端到（dào）端的贯通以实现快（kuài）速的（de）流动，减少物料流转过程中（zhōng）的存储、等待（dài）和断点，缩短流转时间（jiān），降低（dī）整个（gè）过程中（zhōng）的实物库存。

08
物流数字化（huà）
物流（liú）数字（zì）化是物流（liú）智能化改造的（de）必然（rán）过程（chéng），物流智能化需要（yào）建立在物流数字（zì）化基础（chǔ）之上（shàng）。物流（liú）数字化的基本（běn）表现是物（wù）流过程全部“在线”、无（wú）纸化、数据采集与传（chuán）递自（zì）动化、数据（jù）自动（dòng）分（fèn）析、风险与（yǔ）异常自动预（yù）警（jǐng）、可视化等。实质（zhì）上，物流数字化（huà）是将工厂（chǎng）物（wù）流（liú）管理逻辑、经验（yàn）和（hé）知（zhī）识固化到信息系统中的（de）过程。物（wù）流数字化（huà）的前提是“要素上线（xiàn）”，要通过RFID或（huò）条码的应（yīng）用，实（shí）现（xiàn）物料及（jí）相关设（shè）备（bèi）、人（rén）员的数字化，比（bǐ）如可感（gǎn）应的物料标签、设备标签、单（dān）据标签及人（rén）员（yuán）标签（qiān）等，实（shí）现人（rén）、机、料全部具（jù）备动态数据自（zì）动采集和双向沟（gōu）通（tōng）的条（tiáo）件（jiàn）。物流数字化基（jī）础包括物料（liào）、库位、路径、设施、人员等方面（miàn）的数字化（huà）：
（1）物（wù）料（liào）数字（zì）化：物料的数字（zì）化一般（bān）通过包装容（róng）器的数字化来实（shí）现。每一个物料在（zài）各个环节都需要指定唯（wéi）一的容器和盛（shèng）装数（shù）量，通过在物料容器上粘贴条码或（huò）者嵌（qiàn）入（rù）RFID的方式，实现物料信息的写（xiě）入（rù）和（hé）采集。在选择（zé）和设计（jì）物料包装容器时，需要结（jié）合读码技术和采集方式，明确定义物料（liào）标签的（de）位置并进行标（biāo）准化（huà）设定（dìng），确保在（zài）物料流通（tōng）过程中能高效地读取数（shù）据。
（2）库（kù）位数字化：这里的库（kù）位是指广义的库位，即物料流动（dòng）过程中的存放点和停顿（dùn）点，比如卸货场停车位、卸货缓（huǎn）存位、待检（jiǎn）区、仓库区和存储库位（wèi）、分装区、拣配区、线边存放位等，这些物理位置（zhì）需（xū）要能够在信息系统（tǒng）中（zhōng）进行定义，利用空间定位（wèi）技（jì）术在信息（xī）系统中虚拟标识，比如UWB（超宽带）技术。并且对（duì）各个区（qū）域、各个库位进行定位标识，便于（yú）物流（liú）运（yùn）营（yíng）过程中进（jìn）行（háng）识别（bié）和定（dìng）位。建立（lì）起各个区域之间的物理联系和虚拟（nǐ）联系，就形成（chéng）了物流路径（jìng）的数字化。
（3）设施和人员（yuán）数字化：智（zhì）能（néng）化（huà）物流系统实际（jì）上是（shì）人、机、物的互联和（hé）互（hù）动，需要实现相互之间的（de）双向沟通（tōng），因此，设（shè）施和人员也必然需要“在线”才能形成管（guǎn）理的连续性，尽量减少线下的（de）工作（zuò）流程。比如叉（chā）车、牵引车等机械化（huà）设（shè）备（bèi）需要有标识其身份的RFID卡，便于对设备的调度和管理，设备（bèi）上应（yīng）该配（pèi）置可显示终端，显示其具体的（de）任（rèn）务和指令，设（shè）备上还（hái）应（yīng）该配置读取（qǔ）设备，以（yǐ）实现和物料（liào）、库存之间的信息互动，由此实现人-机-物-位（wèi）置之间的数字（zì）化协同；人员也需（xū）要有固（gù）定的ID卡和身份（fèn）定义，并（bìng）通过手持终端或者移动终端（duān）接收和发（fā）出指令；由于设施和人员都配置有可感应标签，因此（cǐ）可（kě）以对其（qí）路线、时间（jiān）等进行分（fèn）析并进行更（gèng）为精准的（de）安排（pái）和调度。
（4）数字化基础：除了要有（yǒu）较好（hǎo）的数据化基础之外，物（wù）流数字（zì）化要从数据采集、数据应用和数据智能三个方面逐步实现：数据采集（jí）是要建立物流全过（guò）程的数据采（cǎi）集（jí）能力，通过扫描设（shè）备、感（gǎn）应设备、拍照（zhào）识别设备等实现动态数据自动采集；数（shù）据应用是（shì）要建立数据管理（lǐ）的结构（gòu）与逻（luó）辑，结合物流管控（kòng）的（de）重点建立数据模型，将（jiāng）经验和（hé）知识通（tōng）过模型固化到系统和应用中，实现自动分析（xī）、预警和决策支（zhī）持；数据智能需要搭（dā）建物流控制塔，建（jiàn）立物流管理平台，在物流大数据的基础上，实现物流计（jì）划、调度、调整、协同、差（chà）异管理等（děng）方面的自主性，逐（zhú）步向智能化（huà）迈进。